Tabella 3 - Indice di massima della Sezione terza - Analisi del rischio

I rischi di un progetto rappresentano dei pericoli, delle possibilità che si verifichino conseguenze dannose. La conseguenza negativa massima è la mancata conclusione del progetto ma è sinonimo di fallimento anche che i prodotti siano errati o non accettati e non usati e che quindi non si raggiungano i benefici attesi. Sono significativi anche altre rischi quali in particolare la lievitazione dei costi, l’allungamento dei tempi, i problemi di integrazione.
Uno dei compiti essenziali dello studio di fattibilità è quello di evidenziare i rischi più importanti di un progetto e soprattutto le loro cause (i fattori di rischio), allo scopo di indicare le contromisure che debbono essere adottate nella gestione del progetto. L’analisi del rischio si esplica pertanto attraverso tre passi fondamentali:

• l’individuazione dei fattori di rischio;
• la valutazione dei vari fattori (con una analisi e una classificazione);
• la individuazione delle contromisure, ovvero la definizione di modalità operative per la gestione del rischio.

In questa parte dello studio di fattibilità si individuano e descrivono i principali fattori di rischio del progetto. Essi sono in genere ascrivibili alla complessità (complessità gestionale e dimensioni) e all’incertezza (sia dei requisiti che derivante da nuovi strumenti tecnologici), facendo riferimento sia al contesto applicativo e organizzativo (rischi organizzativi) che al sistema informativo automatizzato previsto (rischi tecnici).

Esistono in letteratura diverse liste di riferimento per i fattori di rischio, presentate da alcuni autori o derivanti da esperienze significative. Tali liste vanno interpretate come check-list e non come regole definite e pertanto possono essere di aiuto nella necessaria specifica opera di individuazione degli effettivi fattori di rischio che sono tipici di ogni contesto e di ogni progetto. Si riportano qui di seguito soltanto alcune indicazioni di massima sulle varie classi di fattori di rischio.

La complessità gestionale riguarda principalmente gli elementi di complessità funzionale e i problemi di impatto del sistema informatico sull’organizzazione e l’operatività. Tra di essi figurano la rilevanza strategica del progetto, il livello di interfunzionalità, l'interconnessione con altri progetti, l'eterogeneità degli attori, la pesantezza degli interventi su organizzazione, ruoli e procedure di lavoro, la dimensione e la complessità del contesto applicativo (processi e informazioni)

Le dimensioni del progetto hanno ovviamente relazione con la difficoltà di gestione derivante dal numero di persone coinvolte, dalla dimensione tecnologica e dalla dimensione economica del progetto. Gli elementi da considerare sono la dimensione economica del progetto, il numero di persone coinvolte e il numero complessivo di mesi/persona previsti, la dimensione del sistema informatico, il numero di attori e sub-contraenti, la quantità di installazioni previste, l'adeguatezza dei tempi e delle risorse finanziarie

Esistono poi altri fattori, che attengono comunque alla complessità, legati a specifiche problematiche di implicazioni legali e normative, rapporti con le organizzazioni sindacali e altro.

L’incertezza dei requisiti, rappresenta, in particolare nel contesto dell’amministrazione pubblica, forse il più rilevante tra i fattori di rischio. Essa dipende da un insieme di fattori che comprendono la stabilità dell’ambiente e dei processi, disponibilità, chiarezza e stabilità dei requisiti, il livello di conoscenza del sistema esistente, il livello di formalizzazione dei processi e delle informazioni trattate, l'esperienza degli utenti, dell’area S.I. e dell’amministrazione sulla problematica, la partecipazione e supporto direzionale

L’innovazione tecnologica rappresenta certamente un rischio in quanto propone un ambiente su cui non si è accumulata l’esperienza necessaria per la migliore gestione dei problemi che possano sorgere nel corso della realizzazione. Il rischio da innovazione tecnologica emerge in caso di utilizzo di nuovo hardware, nuovo software di base, nuovo software d’ambiente e nuovi strumenti di sviluppo, di necessità di integrazione di tecnologie eterogenee, di necessità di software "ad hoc" o di utilizzo di strumenti contrattuali innovativi

L’analisi del rischio consiste nella valutazione sistematica di tutti i fattori di rischio individuati. Normalmente la modalità più diffusa consiste nell’attribuzione di un coefficiente qualitativo (alto, medio, basso), che classifica l’importanza di ogni fattore e di ogni classe di fattori.
Il risultato finale si compendia in una tabella, di cui si allega un esempio, in cui vengono evidenziati il livello di rischio di ogni singolo fattore, di ogni classe di fattori e dell’intero progetto.
La tabella seguente, che riprende i fattori di rischio proposti da Euromethod, rappresenta un esempio di tale analisi.

TABELLA RIEPILOGATIVA DELL’ANALISI DEL RISCHIO
Classificazione	Alto	Medio	Basso
Complessità gestionale
rilevanza strategica del progetto	X
interfunzionalità	X
interconnessione con altri progetti	X
eterogeneità degli attori	X
....
Valutazione generale	X
Dimensioni del progetto
numero complessivo di mesi/persona previsti		X
dimensione del sistema		X
dimensione economica		X
....
Valutazione generale		X
Incertezza dei requisiti
stabilità dell’ambiente e dei processi	X
disponibilità, chiarezza e stabilità dei requisiti		X
comprensibilità del sistema esistente		X
livello di formalizzazione dei processi e delle informazioni aziendali	X
partecipazione e supporto direzionale		X
....
Valutazione generale	X
Innovazione tecnologica
utilizzo di nuovo hardware			X
utilizzo di nuovo software di base			X
necessità di integrazione di tecnologie eterogenee	X
....
Valutazione generale		X
VALUTAZIONE GLOBALE DEL RISCHIO DEL PROGETTO		X

Tabella 4 - Esempio di analisi del rischio

Questa parte rappresenta il contributo più significativo dello studio di fattibilità alla problematica del rischio e consiste nella definizione di una strategia e di un insieme di azioni teso alla riduzione dei rischi e quindi al buon andamento del progetto. Tra queste assumono una particolare importanza le scelte relative alla segmentazione del progetto, alla definizione dei punti di decisioni da prevedere nel corso del progetto e alle modalità di controllo del progetto, a cui si aggiungono eventualmente altri aspetti specifici.

Le scelte relative alla segmentazione del progetto implicano la definizione dell’approccio alla realizzazione, ossia la scelta di effettuare il progetto in soluzione unica oppure adottare un approccio evolutivo o incrementale alla realizzazione e/o all’installazione. Le scelte sull’approccio alla realizzazione sono chiamate a dare una risposta sia ai rischi connessi con l’incertezza dei requisiti che a quelli connessi con la complessità gestionale e le dimensioni del progetto, e dalle considerazioni che si svolgono deriverà la definizione del progetto realizzativo immediato, che non necessariamente coprirà l’insieme della problematica trattata dall’ipotesi generale di progetto. Questa parte è trattata in dettaglio in un prossimo paragrafo.

La definizione dei punti di decisione consiste nella determinazione dei momenti in cui si dovranno prendere delle decisioni sulle modalità con cui proseguire le attività progettuali, sulla base del lavoro effettuato, ponendo così dei punti fermi su cui basare lo sviluppo ulteriore.
La stessa decisione di effettuare uno studio di fattibilità rappresenta di fatto la prima scelta relativa ai punti di decisione in quanto condiziona l’avvio delle attività realizzative alle risultanze dello studio medesimo, che è chiamato a dare le prime fondamentali risposte.

Possono però darsi dei casi in cui lo studio non può risolvere completamente le problematiche di incertezza e complessità, specie nel caso di incertezza o variabilità dei requisiti. In questa situazione lo studio deve però arrivare almeno a definire quando e attraverso quali prodotti intermedi potranno essere risolti questi residui elementi di incertezza o di necessità di governo della complessità. Si tratta in sostanza di definire quei passaggi del progetto, che rimane comunque un progetto in soluzione unica, che consentono un suo sviluppo su basi più solide.
Gli esempi più diffusi per tali prodotti intermedi e relativi punti di decisione sono:

• la produzione di documenti di definizione dei requisiti globali, che superino tutti gli elementi di incertezza e variabilità e che possano essere esaminati e approvati;
• la produzione di documenti di definizione di specifiche realizzative di fondo, in particolare relativamente ai dati e alle funzioni del sistema automatizzato;
• la produzione di documenti di specifiche di dettaglio;
• la produzione di prototipi, generali o di dettaglio per specifiche parti del sistema;
• la realizzazione di un sistema sperimentale, collaudato, che possa essere preso esaminato e verificato per la successiva installazione operativa;
• l’installazione e l’utilizzo sperimentale di un sistema che possa essere verificato nella sua operatività per la successiva diffusione su una pluralità di siti.

La definizione delle modalità di controllo del progetto, consiste essenzialmente nell’individuare il livello di formalità e frequenza da applicare al "project management". E’ evidente come una elevata formalità ed una elevata frequenza rappresentano scelte di una certa onerosità che possono essere però necessarie in un progetto in cui esistono significativi rischi.

Tutti gli elementi individuati, che consistono nella individuazione della necessità di modalità di controllo di qualità dei prodotti intermedi e dell’avanzamento del progetto, saranno poi raccolti e sistematizzati nelle "Raccomandazioni per le fasi realizzative".