Linee Guida per la realizzazione di Studi di FattibilitàI rischi di un progetto rappresentano dei pericoli, delle possibilità che si verifichino conseguenze dannose. Il rischio principale di un progetto è il suo fallimento, ovvero che il progetto non si concluda, che i prodotti siano sbagliati o non accettati e non usati e che quindi non si raggiungano i benefici attesi. Ma sono significativi anche altre rischi quali in particolare la lievitazione dei costi, l'allungamento dei tempi, i problemi di integrazione. Nella "Guida Operativa.." sarà presente una lista di dettaglio dei possibili rischi da usare come check-list di riferimento. Una trattazione significativa ed esauriente dell'analisi del rischio è contenuta anche nella documentazione prodotta da Euromethod(rif. 2 - Capitolo 4 - "Adaptation planning techniques").
Uno dei compiti essenziali dello studio di fattibilità è quello di evidenziare i rischi più importanti di un progetto e soprattutto le cause (i fattori di rischio), allo scopo di indicare le contromisure che debbono essere adottate nella gestione del progetto per minimizzare il rischio. L'analisi del rischio si esplica pertanto attraverso tre passi fondamentali:
Fattori di rischio In questa parte dello studio di fattibilità si individuano e descrivono i principali fattori di rischio del progetto. Essi sono in genere ascrivibili alla complessità e all'incertezza, secondo lo schema seguente, e fanno riferimento sia al contesto applicativo del progetto e all'impatto del sistema sull'organizzazione (rischi organizzativi) che al sistema informativo automatizzato previsto (rischi tecnici).
Questa classificazione dei fattori di rischio è da considerarsi solo indicativa e non può quindi essere applicata acriticamente in ogni situazione. Presenta inoltre caratteri di genericità che debbono essere risolti individuando e descrivendo gli specifici fattori di rischio che compongono ognuna delle cinque classi individuate. Nella "Guida operativa" saranno presentate alcune liste di riferimento per i fattori di rischio, presentate da alcuni autori o derivanti da esperienze significative. Tali liste vanno interpretate come check-list e non come regole definite e pertanto possono essere di aiuto nella necessaria specifica opera di individuazione degli effettivi fattori di rischio che sono tipici di ogni contesto e di ogni progetto. Si riportano qui di seguito soltanto alcune indicazioni di massima sulle varie classi di fattori di rischio.
La complessità gestionale riguarda principalmente gli elementi di complessità funzionale e i problemi di impatto del sistema informatico sull'organizzazione e l'operatività delle amministrazioni. Tra di essi figurano:
Le dimensioni del progetto hanno ovviamente relazione con la difficoltà di gestione derivante dal numero di persone coinvolte, dalla dimensione tecnologica e dalla dimensione economica del progetto. Gli elementi da considerare sono:
Tra gli altri fattori, che attengono comunque alla complessità, si possono collocare eventuali specifiche problematiche di:
L'incertezza dei requisiti, rappresenta, in particolare nel contesto dell'amministrazione pubblica, forse il più rilevante tra i fattori di rischio. L'incertezza dei requisiti dipende da un insieme di fattori che comprendono:
L'innovazione tecnologica rappresenta certamente un rischio in quanto propone un ambiente su cui non si è presumibilmente accumulata l'esperienza necessaria per la migliore gestione dei problemi che possano sorgere nel corso della realizzazione. L'innovazione tecnologica si esplica attraverso:
Analisi del rischio di progetto L'analisi del rischio consiste nella valutazione sistematica di tutti i fattori di rischio individuati. Normalmente la modalità più diffusa consiste nell'attribuzione di un coefficiente qualitativo (alto, medio, basso), che classifica l'importanza di ogni fattore e di ogni classe di fattori. Il risultato finale si compendia in una tabella, di cui si allega un esempio, in cui vengono evidenziati il livello di rischio di ogni singolo fattore, di ogni classe di fattori e dell'intero progetto.
Modalità di gestione del rischio Questa parte dello studio, che rappresenta il contributo più significativo dello studio di fattibilità alla problematica del rischio, consiste nella definizione di una strategia e di un insieme di azioni teso alla riduzione dei rischi e quindi al buon andamento del progetto.
Tra queste assumono una particolare importanza le scelte relative:
a cui si aggiungono eventualmente altri aspetti specifici.
Le scelte relative alla segmentazione del progetto implicano la definizione dell'approccio generale alla realizzazione, ossia la scelta di effettuare il progetto in soluzione unica oppure adottare un approccio evolutivo o incrementale alla realizzazione e/o all'installazione. Le scelte sull'approccio alla realizzazione sono chiamate a dare una risposta sia ai rischi connessi con l'incertezza dei requisiti che a quelli connessi con la complessità gestionale e le dimensioni del progetto, e dalle considerazioni che si svolgono deriverà la definizione del progetto realizzativo immediato, che non necessariamente coprirà l'insieme della problematica trattata dall'ipotesi generale di progetto. Questa parte è trattata in dettaglio nel prossimo capitolo.
La definizione dei punti di decisione consiste nella determinazione dei momenti in cui si dovranno prendere delle decisioni sulle modalità con cui proseguire le attività progettuali, sulla base del lavoro effettuato, ponendo così dei punti fermi su cui basare lo sviluppo ulteriore. La stessa decisione di effettuare uno studio di fattibilità rappresenta di fatto la prima scelta relativa ai punti di decisione in quanto condiziona l'avvio delle attività realizzative alle risultanze dello studio medesimo, che è chiamato a dare le prime fondamentali risposte. Possono però darsi dei casi in cui lo studio non può risolvere completamente le problematiche di incertezza e complessità, specie nel caso di incertezza o variabilità dei requisiti. In questa situazione lo studio deve però arrivare almeno a definire quando e attraverso quali prodotti intermedi potranno essere risolti questi residui elementi di incertezza o di necessità di governo della complessità. Si tratterà pertanto di programmare dei rilasci intermedi, capaci di rendere stabili i requisiti e le specifiche del sistema da realizzare, in maniera da poter basare su di essi le direttrici per le successive attività. Gli esempi più diffusi per tali prodotti intermedi e relativi punti di decisione sono:
Si tratta in sostanza di definire quei passaggi fondamentali del progetto, che rimane comunque un progetto in soluzione unica, che consentono un suo sviluppo su basi sempre più solide. Rispetto ad ogni prodotto intermedio andranno individuate le caratteristiche essenziali tali da renderlo adatto a fornire tutti gli elementi necessari alla decisione a al consolidamento di requisiti e specifiche, nonché le responsabilità e le modalità di approvazione. Tutti gli elementi qui rilevati andranno a fornire gli elementi di fondo per la definizione del piano di massima del progetto.
La definizione delle modalità di controllo del progetto, consiste essenzialmente nell'individuare il livello di formalità e frequenza da applicare al "project management". E' evidente come una elevata formalità ed una elevata frequenza rappresentano scelte di una certa onerosità che possono essere però necessarie in un progetto in cui esistono significativi rischi. Gli elementi qui rilevati, che consistono nella individuazione della necessità di specifiche e definite modalità di controllo di qualità dei prodotti intermedi e dell'avanzamento del progetto, andranno a fornire elementi che dovranno essere poi raccolti e sistematizzati nelle "Raccomandazioni per le fasi realizzative". |